RSS Mapa strony Mój portal Zadaj pytanie
    
Jesteś tutaj: Strona główna Efektywne zarządzanie
Rozmiar tekstu: f1f2f3
Dokument aktualny
Ważny od 2010-06-07  

Zarządzanie spółką z o.o.: W jaki sposób skutecznie koordynować i kontrolować budżet?

Sporządzanie budżetu każdej jednostki powinno być procesem przeprowadzanym „od dołu”. Oznacza to, że budżet powinien być tworzony najpierw przez najniższy szczebel kierowniczy, a następnie koordynowany i scalany na najwyższym poziomie zarządzania. Pamiętaj, że proces budżetowania nie powinien zakończyć się na etapie zatwierdzenia poszczególnych budżetów.
Okresowe wyniki osiągane przez Twoją spółkę powinieneś porównywać z wielkościami ujętymi w budżetach. Takie porównania powinieneś przeprowadzać co miesiąc, a raporty z nich powinny służyć do natychmiastowej weryfikacji założeń budżetowych dotyczących kolejnych okresów funkcjonowania firmy.
Weryfikacja wyników firmy z budżetami pozwoli Ci zidentyfikować te pozycje, które odbiegają od wielkości planowanych, oraz rozpoznać przyczyny tych różnic. W takim przypadku możesz szybko podjąć właściwe działanie, które pozwoli uniknąć tego rodzaju odchyleń w przyszłości. Może się jednak zdarzyć, że różnice te są skutkiem mało realistycznego budżetu lub wynikają ze zmienionych warunków działania w stosunku do zakładanych. Uważaj, ponieważ w takiej sytuacji budżet na pozostałe okresy może przestać obowiązywać!
Sterowanie i kontrola wykonania budżetu wiążą się z zapewnieniem zgodności prowadzonej działalności z przyjętym planem. Osiągana jest ona przez porównanie rzeczywistych wyników działalności z wynikami planowanymi i podejmowanie właściwych działań zaradczych w stosunku do tych pozycji, które odbiegają od wielkości przyjętych w planach. W tym celu w cyklach miesięcznych powinieneś otrzymywać raporty z wykonania budżetów, które obejmują porównania rzeczywistych i budżetowanych wielkości przychodów (wpływów) i wydatków (kosztów).
Aby zapewnić prawidłową kontrolę budżetu, musi on zostać uelastyczniony. Powinieneś zatem dostosować planowany budżet do rzeczywistego poziomu produkcji. W przeciwnym wypadku planowane koszty mogą nie odpowiadać rzeczywistej produkcji!
Przykład: Załóżmy, że zaplanowałeś produkcję 1000 szt. wyrobu na miesiąc przy łącznym miesięcznym koszcie wytworzenia 10.000 zł. Rzeczywisty poziom produkcji wyniósł 1200 szt. i pochłonął 11.500 zł. Wynika z tego, że rzeczywisty koszt wytworzenia jednej sztuki wyrobu wyniósł
9,58 zł (= 11.500 zł : 1200 szt.), przy zakładanym koszcie 10 zł na sztukę produktu.
Zauważ zatem, że jednostkowy koszt wytworzenia obniżył się o 4,2%. Poniosłeś więc faktycznie o 500 zł kosztów mniej niż wcześniej zakładałeś.
Jeżeli budżet Twojej spółki nie byłby elastyczny, wówczas pierwotny raport z jego wykonania miałby następującą postać:
Budżetowane koszty wytworzenia 
(odniesione do 1000 szt.)                               
 10.000 zł                                                                              
Rzeczywiste koszty wytworzenia
(odniesione do 1200 szt.)
11.500 zł
           
Natomiast właściwie przeprowadzony budżet, uwzględniający jego korektę, powinien wyglądać w następujący sposób:
Budżetowane koszty wytworzenia 
(odniesione do 1200 szt.)
 12.000 zł 
Rzeczywiste koszty wytworzenia
(odniesione do 1200 szt.)
11.500 zł

Zauważ, że w ramach kontroli budżetu istnieje niebezpieczeństwo, że będziesz pomijał inne niezwykle ważne wskaźniki, które nie mają wymiaru pieniężnego i przez to nie mogą być zmierzone. Dlatego też raporty z wykonania budżetów powinny być uzupełniane danymi niefinansowymi, takimi jak wielkość produkcji w poszczególnych asortymentach, wydajność pracy.
Pamiętaj, że wszystkie procedury związane z kontrolą planów powinny być proste i zrozumiałe dla wszystkich zainteresowanych. Stwierdzone zaś w wyniku kontroli odchylenia powinny spowodować podjęcie przez Ciebie odpowiednich działań, takich jak:
  • korekta i aktualizacja danych zawartych w planach na następne okresy,
  • poprawa gospodarki kosztami,
  • wcześniejsza spłata zobowiązań itp.
Raporty z kontroli budżetu zazwyczaj są przedstawiane przez księgowych właściwym kierownikom określonych komórek zadaniowych czy funkcyjnych. Efektywne sterowanie wymaga podjęcia działań korygujących, które powinny przyczynić się do osiągnięcia w przyszłości zgodności wyników rzeczywistych z planowanymi.
Autor: dr Piotr Szczepankowski
adiunkt w Wyższej Szkole Finansów i Zarządzania w Warszawie

Więcej znajdziesz w hasłach:

budżet   |  spółka