RSS Mapa strony Mój portal Zadaj pytanie
    
Jesteś tutaj: Strona główna Case studies
Rozmiar tekstu: f1f2f3
Dokument aktualny
Ważny od 2010-07-25  

Lojalność w aktywności handlowej czy lojalność w biznesie to fakt czy fikcja?

To dość fundamentalne pytanie, które sobie zadajemy w naszym życiu oraz codziennej aktywności (także handlowej), w której mamy do czynienia z różnymi zależnościami wobec otaczających nas ludzi. Podlegamy ciągłym procesom, naciskom, manipulacjom, które prowadzą nas często do rozwiązań, decyzji mających ścisły związek z relacjami interpersonalnymi. Co powoduje, że wpływ na te decyzje może mieć nasz stosunek do działań i interakcji zachodzących w tych kontaktach? Te procesy zachodzą zarówno w sferze emocjonalnej, jak i intelektualnej, a które wezmą górę w naszych działaniach - zależy tylko od nas. Między innymi takim procesem zacho­dzącym w tych kontaktach jest lojalność.
Czym jest lojalność (lojalizm, grec. legalizm)?
Według „Słownika wyrazów obcych i zwrotów obcojęzycznych” Władysława Kopalińskiego jest to: „(...) prawomyślny: wierny prawowitemu rządowi, instytucji (...) uczciwy, prawy, rzetelny w stosunkach z ludźmi”.
Oczywiście jest to krótka definicja zachowań zarówno w kontekście etycz­nym (przestrzeganie prawa i wywiązywanie się z tych obowiązków, które ustanowiło państwo, wyznawany przez nas światopogląd na świat i życie, oraz tych, które uznajemy w akcie świadomej decyzji), jak i moralnym (wewnętrznie ukształtowane pod wpływem ludzkich doświadczeń).
Czym powinna być lojalność w działalności handlowej?
No cóż, przede wszystkim tym samym, co powyżej już zostało przedstawione. Na przykład według Kanta wszelkie działania skłaniające do wymiany interesów powinny być postrzegane w „(...) sferze aktu czynienia dobra jako celu samego w sobie, a nie jako środka wiodącego do celu (...)”. To wtedy nasza wymiana interesów staje się etyczna, służąc nie jako środek, ale jako cel. Jednocześnie, o ile poziom relacji i interesów handlowych jest ten sam, może prowadzić do skutecznych rezultatów. Ale czy tylko? Nieodzowny w tym procesie staje się nasz stosunek i jego wybór (emocje - intelekt).
Czy to możliwe w codziennej działalności?
Oczywiście tak, przy zachowaniu umiejętności właściwego wyważenia decyzji, które podejmujemy w celu realizacji działań zmierzających do wymiany interesów. Na to składa się, oprócz działalności personalnej osób biorących udział w tym procesie, ich umiejętności oraz intencji, wiele innych czynników, takich jak: produkt, marketing, wsparcie finansowe itd.
W jaki sposób wpłynąć (i czy można) na klienta, aby stał się lojalny?
Podam przykład, który w kontekście powyższego pytania może być odpowiedzią, aczkolwiek niejednoznaczną. Otóż handlowiec dostawcy po procesie zaprezentowania oferty i jej pomyślnego wdrożenia do dużej międzynarodowej sieci rozpoczął systematyczną współpracę z jej przedstawicielem. Przedstawiciel sieci był nową osobą na tym stanowisku, ale jej wieloletnim, wypróbowanym pracownikiem. Należał do grupy najbardziej odpowiedzialnych i ważnych dla sieci menedżerów. Poszukiwał nowatorskich, a jednocześnie „pewnych handlowo” dostawców. Na wstępie dość wyraźnie (na szczęście) wyartykułował swoje potrzeby i poziom zależności zachodzących w tym procesie. Jednocześnie handlowiec umiejętnie dostosował swoje potrzeby i po wspólnym wypracowaniu zasad starał się je rzetelnie wypełniać poprzez codzienną współpracę. Bez względu na sytuację aktywnie i chętnie współ­pracował z przedstawicielem sieci, jednocześnie starając się z nim budować trwałe relacje. Dzięki tym wysiłkom te wyłącznie biznesowe stosunki obu partnerów stworzyły trwały i wzajemny szacunek oraz zadowolenie z do­tychczasowej współpracy.
Niestety, mimo tych sukcesów produkt będący przedmiotem współpracy w pewnym jej momencie stał się z finansowego punktu widzenia mało atrakcyjny dla sieci (marża), zwłaszcza w porównaniu z podobnymi produktami konkurencji. Mimo wielu wysiłków (m.in. działań lojalnościowo-marketingowych), mających na celu utrzymanie produktu w sprzedaży w sieci, jej przedstawiciel postawił twarde warunki finansowe. Niestety, nie do spełnienia przez firmę handlowca. Słowami „(...) cokolwiek będzie pan sprzedawać, zawsze chętnie będę z panem współpracować (...)” przed­stawiciel sieci zakończył współpracę z handlowcem dostawcy.
Co to oznacza, dlaczego tak się stało (mimo powyższego pożegnania)?
Oczywiście to nie był żart, handlowiec w bezpośredniej współpracy rzeczywiście zdobył sobie uznanie przedstawiciela sieci. Niestety, to nie wystarczyło do utrzymania współpracy. W tym kontekście pojmowania lojalności klienta osobisty kontakt (face to face), rzetelna współpraca oparta na wspólnie wyznaczonych zasadach nie zdały egzaminu w bezpośrednim starciu z twardymi, finansowymi realiami (potrzebami) sieci. Możemy sobie zadać pytanie, czy może to była manipulacja ze strony sieci? Być może, choć handlowiec poprzez swoje relacje z przedstawicielem starał się maksymalnie wykluczyć tę opcję (lecz nigdy takiej pewności mieć nie możemy). Nieste­ty, mimo rzetelnych relacji przedstawiciel sieci zrezygnował, inne warunki (finansowe), w tym przypadku najważniejsze, zadecydowały.
Patrząc na ten przykład, możemy mówić o lojalności względem sieci (rzetelne, zadowalające relacje z handlowcem dostawcy a interes własnej firmy), choć i w tym kontekście możemy dywagować (definicja lojalności wobec firmy, w której pracujemy), ale odpowiedź powinna być jasna - pracując dla jej dobra. W tym przypadku bez względu na osobistą lojalność, nawet tzw. chemię, twarde realia zmuszają do trudnych, choć całkowicie prawi­dłowych decyzji.
Kolejnym przykładem (bez przewrotnych pożegnań) jest współpraca dostawcy z jednym z największych regionalnych odbiorców. Przedstawiciel odbiorcy, podejmując współpracę z handlowcem dostawcy, w przeciwieństwie do w początkowej fazie podjętej współpracy permanentnie nękał handlowca swoimi potrzebami, wręcz go nimi zamęczał. Było to celowe, rozpoznawcze i manipulacyjne działanie, aby zdiagnozować sposób pracy handlowca dostawcy. Odbiorcy szczególnie zależało na rzetelnej i wręcz błyskawicznej obsłudze, zwłaszcza że jego głównym źródłem dochodu była praca w tzw. sezonie. W tym okresie od czasu reakcji dostawcy, jego serwisu zależało powodzenie dalszej współ­pracy. Handlowiec zrozumiał taktykę odbiorcy, starając się obiecywać tylko to, co jest w stanie wykonać. Jednocześnie wiedział, że kluczem do sukcesu jest maksymalna dyspozycyjność i zapewnienie maksymalnej skuteczności działań serwisowo-obsługowych.
W skrajnym przypadku zdarzyło się, że odbiorca, nie mogąc skontakto­wać się z logistyką dostawcy (np. pilne zamówienie w sobotę), dzwoniąc do handlowca, potraktował go jak ostatnią deskę ratunku. Tylko od jego umiejętności podejmowania właściwych decyzji i operatywności zależało powodzenie dalszej współpracy.
Handlowiec przez wiele lat potrafi ł te relacje utrzymywać na wysokim poziomie. A odbiorca w dość krótkim czasie stał się jednym z najbardziej lojalnych klientów firmy, chętnie przedłużając kolejne umowy. Krótko oceniając ten przykład, możemy wskazać na połączenie wszystkich pozytywnych czynników, które spójnie wpłynęły na powodzenie współpracy. Handlowiec i przedstawiciel odbiorcy potrafi li lojalnie ze sobą współpracować bez wstępnego twardego określenia warunków współpracy (choć odbiorca sprawdzał firmę i współpracującego z nim handlowca). To czas i praca, właściwy poziom współpracy oraz wzajemny stosunek partnerów wykuły zasady, które stały się podstawą zaufania i rzetelnych stosunków handlowych. I to dało maksimum bezpieczeństwa obu stronom, aby tę współpracę na takich relacjach kontynuować.
Kiedy lojalność ma granice?
Gdzie jest ta granica lojalności, dlaczego musimy o niej pamiętać? Otóż wielokrotnie, mimo zawartych ustaleń (jakichkolwiek, choć w handlu najlepiej pisemnych) i wieloletniej, owocnej współpracy, może dojść do rozminięcia interesów lub innych wydarzeń (kryzys), które mogą mieć bezpośredni wpływ na jej dalszy rozwój.
Na przykład dostawca po kilku latach dość poprawnej współpracy z jednym z dystrybutorów zaczął mieć kłopoty z terminowymi płatnościami z jego strony. Bezpośrednio z nim współpracujący handlowiec został zobowiązany do szczególnego wysiłku, aby skutecznie (terminowo) dystrybutor realizował spłatę należności, nie burząc dotychczasowej współpracy.
Niestety, mimo wysiłków handlowca dystrybutor nadal opóźniał spłaty należności. W tym konkretnym przypadku szef handlowca zdecydował się interweniować. Jednocześnie zanim to nastąpiło, zweryfikował wszystkie dostępne informacje nt. dystrybutora (Krajowy rejestr wierzytelności itp.).
Okazało się, że na skutek zadłużenia dystrybutor (kredyty na inwestycje) zaczął opóźniać terminowość spłat. Przy tym szef dowiedział się, że handlo­wiec będąc w zbyt zażyłych stosunkach, przymykał oko na jego proceder, nie informując przełożonych o prawdziwych faktach. I w tym momencie mamy wystarczające argumenty prowadzące do konkluzji, gdzie jest ta granica lojalności. Handlowiec, sprzyjając dystrybutorowi, ewidentnie działał na niekorzyść własnej firmy. W imię źle pojętej lojalności ukrywał rzeczywiste fakty, doprowadził do trudnej sytuacji siebie, firmę, w której pracował, a także dystrybutora. A przy zachowaniu właściwych relacji mógł zapobiec eskalacji problemu (jego zdiagnozowania oraz warunków rozwiązania), w tym mo­mencie obie strony zbyt wiele kosztował (zwolnienie handlowca, wezwanie do natychmiastowej spłaty długu, płatności gotówkowe).
Ostatnim przykładem fałszywie pojętej lojalności była współpraca, która dla obu stron zakończyła się w sądzie. Jeden z lokalnych dystrybutorów, rozpoczynając współpracę z dużym międzynarodowym i stabilnym finansowo dostawcą, niewłaściwie skalkulował rozwój swojej działalności. Zamiast oczekiwanych zysków, zaczął ponosić straty. W związku z tym firma zaczęła mieć permanentne kłopoty z płynnością finansową, zabrakło środków na zakup podstawowych produktów będących w obrocie dystrybutora.
Dystrybutor, tak jak w poprzednim przykładzie, zataił swoje problemy, dostawca natomiast nie dopilnował wspólnych interesów, nie kontrolując jakże ważnej, początkowej fazy współpracy. A kiedy doszło do roszczeń, dystrybutor był kompletnie niewypłacalny. Niestety i dystrybutor, i dostawca zachowali się wobec siebie niefortunnie, nawet nie podjęli działań napraw­czych, a dostawca nie namyślając się długo, skierował sprawę do windykacji, której finał nastąpił w sądzie.
W kontekście powyższych wydarzeń możemy zadać pytanie, gdzie tu lojal­ność, jej granica? Mowa o lojalności wobec partnera, który mając kłopoty, nie szuka właściwych rozwiązań. Dostawca mając stabilną i silną pozycję finansową, nie podjął działań naprawczych. Zakończył tę współpracę stan­dardowymi decyzjami, nie czyniąc nic ponad procedurę. Niestety, zawiódł tzw. element ludzki. To ta granica proceduralna, a właściwie ludzka, była powodem zaniechania być może ryzykownej, ale skalkulowanej i wspólnej decyzji naprawczej.
Reasumując, ciągle zadajemy sobie pytanie, „jak daleko możemy być lojalni”, „komu”, „dlaczego” itp. Niełatwo brać odpowiedzialność za podejmowane decyzje, być lojalnym w stosunku do klienta, nie będąc w konflikcie z wyznawanymi zasadami, normami (uczciwości) i przepisami. Jednak jeśli chcemy, aby był to fakt, to podejmując te decyzje, musimy być w ich intelektualnym poszukiwaniu na tyle przewidujący, aby korzyści z ich podjęcia (przy zachowaniu zasad) stały się nie celem, ale dobrem dla wszystkich biorących w tym udział.
Autor: Dariusz Skorupa
wieloletni pracownik działów sprzedaży